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促銷活動效果分析怎么做？
作者：王震 日期：2007-2-9 字體：[大] [中] [小]
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不能忽視自然增長率
一般商場做分析時，往往只做同期比，而忽視了自然增長率這個重要的比率因素。
比如，在七月份搞一次“幸運大轉(zhuǎn)盤，購物就旅游”活動，活動檔期為13天，各項數(shù)據(jù)分析如表1。其中：
表1：“幸運大轉(zhuǎn)盤，購物就旅游”營銷效果反饋報告——重點數(shù)據(jù)（略)
前期銷售額，即活動開始頭一天向前推一個同樣長度的檔期（13天），但要考慮雙休日的天數(shù)相當。
前期比同期增長率（即自然增長率），就是本期活動的前期相對于本期去年同期的增長率。表中數(shù)據(jù)為-10.24%。單看自然增長率這個數(shù)字，是負增長的。也就是說，搞活動之前筆者商場相對于去年同期銷售一直是負增長的，才積累出-10.24%這個比例。
用同比增長減去自然增長率，得出的11.34%，才是實際增長的數(shù)字，這要遠比1.1%的同比數(shù)字要高。如果只看銷售額比前期增長率，數(shù)據(jù)也不反映實際情況，有些過高了。
這次活動雖然采取了轉(zhuǎn)盤搖獎的促銷方式，表面看似熱鬧，人流要經(jīng)常排到堵塞賣場通道，比前期要熱鬧多了，但是較去年同期的增長還是少得可憐。如果單從這兩個層面分析，你很難判斷成功與否。
但考慮到前期的銷售一直處于下降態(tài)勢，最終的實際增長還是比較可人的。
這種分析方法是從前輩那里學(xué)到的。其中關(guān)鍵在于那個自然增長率——它包含了商場在一整年中的各種銷售影響因素，既包括商場內(nèi)部品牌、結(jié)構(gòu)調(diào)整、引進的因素，也包括社會因素的影響，天氣、非常事件、國家政策出臺等等。所以，在考慮營銷活動實際效果的同時，也要考慮自然增長率，用同期增長率減去自然增長率得出的才是實際增長率。
銷售增長是比較復(fù)雜的，在數(shù)據(jù)比較分析時，還要考慮到前期和同期檔期的雙休日天數(shù)對比情況，以及有無大型促銷活動同期舉辦。如果條件大致對等，對比分析才是可信的。
不斷反思營銷費用
現(xiàn)在有些零售商老總只愿看到活動轟轟烈烈，人流熙熙攘攘，而忽視了活動的費用控制問題，一味地省錢，或大把地?zé)X。其實兩者都不可取。
決策者們要通盤考慮全年的營銷活動，客觀、細致地分析活動費用，確定一個合理的費用率區(qū)間 ，并根據(jù)競爭對手和活動的重要程度靈活調(diào)整.
媒體廣告費用控制
這部分費用一般取決于活動重要程度，顧客群體范圍，和媒體組合選擇。
區(qū)域性商場不能一味追求“狂轟亂炸”，要善于搭配各種媒體，提高廣告宣傳的受眾精度、廣度，和效果上的立體感。例如有些小媒體，價格很低，但用起來卻潤物細無聲，立竿見影。當然，不同階段也應(yīng)采用不同的廣告宣傳策略。
以前筆者商場投放電視廣告，主要在天氣預(yù)報前的時段。但隨著連鎖店數(shù)量增加，急需擴大宣傳廣度，并時鎖定一些目標消費群體。廠礦等大企業(yè)的內(nèi)部電視臺無疑具有這個優(yōu)勢，受眾群體集中且收入穩(wěn)定，費用也便宜得多。
店面裝飾費用控制
商家總覺得這部分費用投入越多，效果越好。其實不然。
現(xiàn)在各地區(qū)的廣告裝飾市場較為混亂，價格水份較大，而多數(shù)零售商又不可能自己養(yǎng)隊伍。筆者的經(jīng)驗是：能省的錢一定要替公司省，不該省的要力勸公司堅持原則。比如臨近年關(guān)，大節(jié)接踵而至，如果每個節(jié)日都要推出店面主題裝飾，費用自然很大，而如果以“過節(jié)啦”為主題來直接渲染氣氛，效果也很好。
像門前看板這類的重要戶外媒體，卻不可以省，一定要購置質(zhì)量、設(shè)計都好一些的——要知道，引人進店這個環(huán)節(jié)是最難的。
促銷活動成本控制
“買100送XX”活動，始于北京，興于武漢；起于百貨，見于超市，迅速風(fēng)靡全國，但具體什么玩法既省錢又讓顧客滿意還是要仔細考慮。
例如，“買120送120——買120即送券，最多可得120元贈券”和“買200送80——買200即送券，最多可得80元贈券”，根據(jù)不同面值贈券的比例，商場損失率可能相差200萬元之巨！
同樣是“買120送120”，也有不同：
■A方案： 120元贈券數(shù)量占刮刮卡總量的2%；50元贈券數(shù)量占50%；10元贈券數(shù)量占48%。
■B方案：120元贈券數(shù)量占刮刮卡總量的2%；80元贈券數(shù)量占15%；50元贈券數(shù)量占50%；20元贈券數(shù)量占15%；10元贈券數(shù)量占18%。
假設(shè)贈券全部送出，A損失644萬元，B損失884萬元，相差240萬元。
但是，A方案10元贈券比例過大，在刺激顧客需求上力量不夠，銷售額無法沖高。某店在一次“購物送大獎”活動中，在幾十個千元以上獎品外，還設(shè)計了3000張面值20元的購物券，但顧客來兌現(xiàn)的只有562張，還不到1/5。如果能加大末等獎中獎金額，減少中獎數(shù)量，比如設(shè)置100名200元的購物券，影響會更大。
根據(jù)各地習(xí)慣，必須在最低損失程度上找到最佳組合。
無論怎樣做，促銷成本還是較高，所以掌控一些細節(jié)就格外重要。筆者曾總結(jié)某商場成功實施“買160送160”的詳細流程，就曾發(fā)現(xiàn)幾個可在以后借鑒的細節(jié)點，例如：贈券使用有效期的設(shè)定。
很多商場贈券規(guī)定：活動結(jié)束后幾日內(nèi)截止，或活動結(jié)束，贈券即作廢。這兩種方式都不科學(xué)，容易引起顧客反感，并引發(fā)回款高峰，引致銷售和財務(wù)人員的大量加班成本。而采取領(lǐng)券當日順延N天方法，則不僅方便了顧客，而且便于商家緩解結(jié)賬壓力。
促銷活動中的過程控制也很重要，例如采取上述贈券順延法，就要注意每天發(fā)放一次印章，不要一次性交給工作人員，以防“人情章”。
挖掘?qū)κ值臄?shù)據(jù)
好的營銷效果反饋報告，除了自身效果評估外，分析主要競爭對手的促銷動向和數(shù)據(jù)也尤為重要。
筆者任營銷本部長時，堅持每天調(diào)研競爭對手，把第一手、鮮活的資料提供給公司決策層，強有力地支持公司營銷決策。大連邁凱樂商場，光用于營銷分析的表格就有十幾個，其中對促銷活動期間競爭對手的坪效、同品類銷售數(shù)據(jù)對比、客流分析、客單價都在重點研究之列。
對于同一商圈或定位相近的對手，商家會利用各種手段獲取對方商業(yè)情報。但實際操作中還有更高級別的做法。據(jù)筆者了解，北方某知名商業(yè)集團，已經(jīng)實現(xiàn)了與競爭對手的銷售情況互換制度，由以往的“地下間諜”走向“合作伙伴”，充分說明了競爭對手的數(shù)據(jù)分析之于營銷效果反饋的重要性。
關(guān)注數(shù)據(jù)之外的問題
一般的營銷策劃可能是營銷企劃部所為，但執(zhí)行之中卻牽扯各個部門，之間分工、配合情況如何，總結(jié)分析時也應(yīng)特別關(guān)注。
筆者曾考察過A企業(yè)的一次大型促銷，先后投入資金上百萬，最后效果不佳。其中重要原因之一，就是部門間分工協(xié)調(diào)不力。
下圖是當時活動的部門分工和簡要流程。（略）
這個企業(yè)的營銷部剛剛成立，本來亟須得到各部門支持，結(jié)果在這次活動中，一堆本不該他們做的工作一古腦兒地扣在該部名下，名曰鍛煉隊伍，實為“拔苗助長”。
營銷部的部長有辦公室和商品本部的8年工作經(jīng)歷；科員4名，則全部為剛剛?cè)肼毑坏桨肽甑膶嵙?xí)大學(xué)生（這種情況很常見）。部長可算資深，與各部門溝通也沒有問題，但學(xué)生初出茅廬，溝通就成了一個桎梏。果然，在促銷大戰(zhàn)之前，就傳來各部門負責(zé)人對幾名營銷新人的微詞。
筆者認為，營銷部確實應(yīng)該先集合各部門精英，打造出一支跟各部門對接無礙的強干團隊，而不是大學(xué)生的實習(xí)基地。
接下來，在職責(zé)分配上，決策者犯了一個錯誤，認為只要是促銷活動，所有工作都該主要由營銷部負責(zé)。
責(zé)任應(yīng)在職責(zé)范圍和能力水平之內(nèi)。例如某日資商場，其營銷部功能涵蓋促銷活動策劃、市場調(diào)研、會員管理、合同管理、店面裝飾、媒體宣傳等多個職能，但它各職能都配備有成熟的專職人員。
結(jié)果出問題了。首先在促銷品運送這個問題上，本是物業(yè)部的份內(nèi)工作，可實際運作中，他們只充當了“臨時救火隊員”身份，還總不及時，甚至出現(xiàn)過促銷品到達商場樓下足足一個小時，無人卸貨、送貨。而看守者居然是營銷部的小女孩，沒力氣卸貨。
在贈品的庫存管理上，新手可能還抵不上一個實習(xí)營業(yè)員。可是偏偏專業(yè)庫管員閑置不用，讓沒有任何經(jīng)驗的大學(xué)生管理上百萬元的庫存商品。
另外，在贈品發(fā)放上，一般由商品本部人員負責(zé)更順暢。因為商品本部都為工作十幾、二十年的老營業(yè)員，現(xiàn)場管理能力很強，對贈品管理和發(fā)放更具經(jīng)驗。但發(fā)放也由營銷部負責(zé)了。其實這樣效率很低，而且耽誤了營銷部做現(xiàn)場市調(diào)和跟蹤對手的時間。
協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)仍舊是合理的分工。比如說，營銷部也想找?guī)旃軉T來協(xié)助管理贈品，可庫管比營銷部人員都牛氣，很難調(diào)動。因此事先就該按實際情況來分配任務(wù)。
改良也很簡單：
把營銷部的職責(zé)調(diào)整為“每日活動結(jié)束后的贈品匯總與各部門的協(xié)調(diào)、溝通，客流統(tǒng)計，對手考察等”；
物業(yè)部的職責(zé)調(diào)整為“負責(zé)贈品的保管運送”；
商品部的職責(zé)調(diào)整為“負責(zé)贈品現(xiàn)場管理與發(fā)放”。
如果計劃不當，已經(jīng)造成了孤軍作戰(zhàn)的局面，唯一方法只能是“場內(nèi)功夫場外補”。比如，營銷部全體人員要私下里請相關(guān)部門負責(zé)人撮上一頓，一來溝通感情，二來了解他們的真實想法（各部門利益）。這在中國企業(yè)中還是比較管用的一招。
附表：“喜迎圣誕，買100送50“效果反饋報告（樣本）（略）
原載：《銷售與市場》
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